先說一個身邊真正發(fā)生過的故事，可能大家會對故事情節(jié)感覺非常熟悉。

　　一家小型電子商務(wù)公司，管理者就是公司的創(chuàng)始人，他有些技術(shù)開發(fā)背景。因為產(chǎn)品面向海外市場，他也比較關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計與可用性。由于他對自己的技術(shù)、設(shè)計能力的自信，總是對開發(fā)部與設(shè)計部成員的能力持懷疑態(tài)度，經(jīng)常插手他們的工作。

　　一次，開發(fā)人員就新產(chǎn)品需求、設(shè)計文檔的要求，提出開發(fā)方案A。這位管理者看后，以其經(jīng)驗判斷認為不理想，并給出方案B。開發(fā)人員覺得方案B有些問題，但一時又沒有找到有說服力的例證，無奈只好以此方案進行開發(fā)。

　　果然，在開發(fā)過程中，由于管理者倉促間所提出方案，在設(shè)計上確實存在不合理的疏漏，導(dǎo)致項目出現(xiàn)了一些問題。當(dāng)開發(fā)人員想方設(shè)法將問題一一解決后，突然發(fā)現(xiàn)，這個DEBUG后的開發(fā)方案B，已經(jīng)變得與他們最初提出的方案A并無二致。

　　而此時，該項目已經(jīng)嚴重超期，那位管理者還為此非常不滿，認為是開發(fā)人員能力的問題導(dǎo)致的。此后，管理者對開發(fā)工作的介入變得更多，而開發(fā)人員也開始變化，一部分對領(lǐng)導(dǎo)的這種超權(quán)行為越來越不滿意，矛盾變得更加激化，后面工作中的溝通變得更加困難；另一部分則變得越來越?jīng)]有積極性，領(lǐng)導(dǎo)要求怎么做就怎么做。

　　剛好看到UCDChina.com中的一篇文章《管理者不應(yīng)直接參與產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計》，感覺說得太有道理了。上面這個故事，可以用來充實文章的論據(jù)。

　　其實團隊管理者關(guān)注團隊產(chǎn)品的成敗，是非常正常的心態(tài)。他們插手設(shè)計、開發(fā)工作，無非是希望把產(chǎn)品更得更好，動機是無庸質(zhì)疑的。盡管如此，還是不建議管理者過多的介入具體的開發(fā)與設(shè)計工作，即使是領(lǐng)域?qū)＜倚偷墓芾碚撸^多的插手具體設(shè)計、開發(fā)工作，也得不到預(yù)期的結(jié)果，可能對于項目來說，往往事與愿違，由此產(chǎn)生的惡性干擾多于良性的指導(dǎo)，這是得不償失的。

　　為什么會這樣？原因很多：

　　1、因為管理者與團隊成員的權(quán)重不同，有管理者參與的項目，往往不能非常公平地對待其它項目涉眾。盡管，管理者本意是以其對項目的理解和自身的經(jīng)驗，為設(shè)計、開發(fā)團隊提供一些指導(dǎo)和建議，至少也會增加一種思路。但往往事與愿違，管理者介入后，一般會導(dǎo)致所有項目涉眾的思維模式，會被管理者所左右，就因為他是團隊的管理者。

　　大家想想，是否經(jīng)常遇到這樣的情況，設(shè)計、開發(fā)人員深思熟慮后形成的方案，經(jīng)常因為管理者的一點兒質(zhì)疑，而被否決；而管理者的靈光一閃，都可能形成一個決策，如果其它團隊成員想到推翻它，必須經(jīng)過周密、詳實的舉證與論述，這本就不公平，對項目也絕對沒有好處，這會影響到團隊成員的思路，甚至導(dǎo)致他們逐漸推動思考的動力。

　　2、因為技術(shù)背景與對項目的關(guān)注點不同，管理者與設(shè)計、開發(fā)人員會處在不同層面，看問題角度肯定是不同的。其實，能從多個不同角度看待產(chǎn)品，這本來是好事，可以把問題考慮得更全面一些。但如果以管理者的角度，去干擾設(shè)計、開發(fā)中的問題，那就是另外一碼兒事了。

　　《論語?泰伯》：“子曰：不在其位，不謀其政?！?/P>

　　這句話說得非常好，這不是推卸責(zé)任意思，而恰恰是出于更負責(zé)的角度考慮。為了便于理解，這里把“位”理解為“職位”。

　　每個職位有不同的職責(zé)，職責(zé)會影響人的立場，不同立場、知識背景的人理解、處理同一個問題，其結(jié)果肯定是不一樣的。也許管理者認為自己可以做到“換位思考”，即便如此也是擱靴搔癢的狀態(tài)，其結(jié)果絕對差強人意。比如，管理者明白不能讓UI設(shè)計師去考慮代碼優(yōu)化的問題，那又為什么自己去犯同樣的錯誤呢？

　　正所謂術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的工作還是讓專業(yè)的人去做，那才可能達到令人滿意的結(jié)果。

　　3、有人說，在IT行業(yè)，許多管理者都是優(yōu)秀程序員或策劃、設(shè)計師出身，這種領(lǐng)域?qū)＜倚偷墓芾碚卟迨肿鼍唧w設(shè)計、開發(fā)工作，應(yīng)該有對項目、對團隊成員有幫助。

　　其實不然，前面提到的兩點問題，對于這樣的管理者也依然存在。而且，文章開頭提到的那位管理者也曾經(jīng)是開發(fā)人員，本身也是位不錯的產(chǎn)品設(shè)計師。為什么團隊成員在他的指導(dǎo)下，項目進展依然不順利呢？

　　從事過產(chǎn)品設(shè)計、程序開發(fā)工作的朋友應(yīng)該很清楚，這樣的工作需要投入大量的時間與精力，這是一個反復(fù)嘗試與迭代的過程。好的設(shè)計與優(yōu)秀的編碼，絕對不是通過紙上談兵或靈光一閃就可以得到的（當(dāng)然，這個世界是有天才存在的，也許他們拍拍腦袋就可以把產(chǎn)品設(shè)計得非常完美，程序編碼也可以沒有任何BUG，但畢竟這種天才少得沒有說服力）。有的時候，即使寫好偽代碼，也不能百之百的確保業(yè)務(wù)邏輯沒問題。

　　而團隊的管理者，往往事務(wù)纏身，他們沒有精力（也不應(yīng)該）深入于其中任何一項具體工作，那樣就會犯下過于關(guān)注細節(jié)的管理大忌。而淺嘗輒止的心態(tài)，恰恰又是做好設(shè)計與開發(fā)工作的大忌。這樣看來，管理者兼顧設(shè)計、開發(fā)工作，并取得好的結(jié)果，根本是一項不可能完成的任務(wù)。

　　當(dāng)然，領(lǐng)域?qū)＜倚偷墓芾碚呤强捎龆豢汕蟮?，他豐富的經(jīng)驗與思路都是對團隊成員有幫助的，但僅此而已，具體的設(shè)計、開發(fā)工作還是應(yīng)該讓設(shè)計師和程序員來做。

　　基于上面分析，如果管理者仍執(zhí)意要插手設(shè)計與開發(fā)工作，就必須保證自己的觀點（或決策）是100%準(zhǔn)確與全面的，這樣才不會對項目有負面影響。

　　當(dāng)然，這樣的要求是不合理的，也沒有人敢做此承諾，所以，管理者們還去做好本職工作吧，那里才是發(fā)揮你們特長的地方。好的管理者，要懂得放權(quán)，要對團隊成員應(yīng)該有足夠的信任，相信他們的工作能力，也相信他們的工作態(tài)度。正所謂：用人不疑，疑人不用。

　　如果管理者實在想?yún)⑴c設(shè)計、開發(fā)工作，那就干脆轉(zhuǎn)行吧。